LA EMPRESA FAMILIAR: LOS SIETE PECADOS CAPITALES Y LAS VIRTUDES CARDINALES - ¿CERDOS O GALLINA?

Por Jorge B. Lobo Aragón

PARTE I

En los últimos tiempos se ha escrito mucho acerca de la empresa familiar. Pero la conclusión no es clara: ¿Son buenas o malas, las empresas familiares? ¿Son importantes para la economía o están abocadas al fracaso? Intentemos analizar esta posible contradicción.

A veces se destacan las virtudes de las empresas familiares. Frecuentemente se las califica como más humanas, más flexibles, empresas donde la comunicación entre las personas es más directa y donde todo el personal puede trabajar unido por un proyecto a largo plazo. Pero desgraciadamente también se oyen afirmaciones más sombrías, como que en la empresa familiar es más difícil desarrollar una carrera profesional, y que en estas empresas es moneda corriente el recelo, los intereses en conflicto y las incompatibilidades personales.

La importancia de la empresa familiar en la economía es un hecho que difícilmente se puede poner en duda. Importancia que no radica únicamente en su peso especifico, sino también en el papel clave que desempeñan para la estabilidad del sistema por su flexibilidad y capacidad de adaptación a los cambios. Muchas de estas empresas fueron fundadas en los años de expansión, han crecido substancialmente desde entonces, y ahora se encuentran a punto de realizar un cambio generacional.

Las estadísticas también nos presentan la cara oscura de la empresa familiar. Sus índices de supervivencia son bajísimos: solo un 30% de las empresas llegan a la segunda generación, y un escaso 15% alcanzan la tercera.

Sin embargo, nada de esto es contradictorio en si mismo ni estamos ante ningún enigma. Lo que sucede es que las empresas familiares, como tantas otras cosas, tienen importantes fortalezas al tiempo que serios defectos.

Son muchas y variadas las causas que provocan el estancamiento y el cierre de tantas empresas familiares.

Sin embargo hay una serie de problemas que son bastante específicos de estas empresas. Siete pecados capitales (los equivalentes empresariales de la gula, la lujuria, la avaricia, el orgullo, la pereza, la envidia y la ira) están causando la desaparición de innumerables empresas familiares.

Decía el filosofo medieval Ramón Llull que pecado es un acto desordenado respecto del recto dictamen del hombre racional. Y efectivamente, los siete problemas que sacuden a las empresas familiares no son más que desviaciones de lo que podríamos considerar sentido común empresarial.

NEPOTISMO
Cuando el fundador crea la compañía tiene tanto la propiedad como la capacidad profesional, probada por la supervivencia y el éxito de la nueva empresa. Sin embargo, cuando la empresa pasa a manos de los herederos de las siguientes generaciones esta coincidencia entre propiedad legal de la empresa y capacidad profesional para dirigir el negocio ya no está asegurada. A muchos empresarios, cegados por el amor a sus familiares y por el deseo de verse continuados al frente de la empresa, les resulta difícil aceptar que no siempre el heredero está capacitado, perdiendo la oportunidad de actuar en consecuencia y proveer las medidas adecuadas.

RELACIONES NO ESTRUCTURADAS

En la empresa familiar las relaciones afectivas entre los miembros son muy fuertes. En las primeras etapas de estas empresas el afecto puede ser suficiente para dar cohesión, coordinar y resolver conflictos. Pero estos lazos de afecto tampoco se heredan necesariamente. A medida que crece el número de propietarios la gobernabilidad de la empresa se hace más complicada. Se requiere la creación de estructuras, legales o simplemente consensuadas en un protocolo familiar, que proporcionen un marco para la resolución de conflictos. La ausencia de tales mecanismos en muchos casos lleva a la incapacidad de tomar decisiones, a la paralización de la compañía, y finalmente a su desaparición.

DESCAPITALIZACIÓN

Algunas empresas familiares caen en el error de poner la empresa al servicio inmediato de las necesidades económicas de la familia. Si una familia extrae fondos de la empresa, por la vía que sea (dividendos, automóviles, salarios elevados, etc.) por encima de lo que la compañía puede soportar, el resultado inevitable es la descapitalización, la pérdida de competitividad y la crisis a medio o largo plazo.

DESEQUILIBRIOS RETRIBUTIVOS

Hay empresarios familiares que, razonando que la empresa es el principal patrimonio de la familia y que ésta, algún día, será heredada por sus hijos, siguen una política de no repartir dividendos, de aplicar salarios inferiores a los de mercado a los familiares, o la combinación de ambas cosas. Con el tiempo, cuando algunos miembros de la familia son propietarios y otros no, cuando no todos trabajan por igual en el negocio, estas políticas generan desigualdades, causan tensiones y provocan luchas internas por el poder económico que pueden acabar con la compañía.

CONFLICTOS NO RESUELTOS

En la empresa familiar se entrelazan continuamente relaciones profesionales y relaciones personales muy intensas. Es del todo inevitable que en ocasiones surjan conflictos entre padres e hijos, entre cónyuges, entre hermanos y entre familiares políticos. El verdadero problema aparece cuando, por falta de comunicación, estos problemas no se resuelven sino que permanecen escondidos pero afectando de forma larvada a la empresa. Tarde o temprano el negocio se resentirá de la continua interferencia de estos conflictos con las decisiones empresariales, y con el cambio generacional pueden aflorar de forma virulenta.

RETRASO INNECESARIO DE LA SUCESIÓN

Posiblemente la causa más frecuente de la desaparición de empresas familiares sea el retrasar demasiado el momento de la sucesión. Simplemente pensar en la sucesión hace que el empresario tenga que abordar asuntos personales muy profundos. Es comprensible que muchos empresarios prefieran retrasar el momento de enfrentarse a estos problemas. Sin embargo la sucesión es un proceso largo y complejo. La planificación de la sucesión debe comenzar cuando todavía hay mucho tiempo por delante. Y el momento efectivo del relevo generacional tampoco debe retrasarse más allá de lo razonable.

FALTA DE PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL

Aun si eliminamos la problemática fiscal de la sucesión no hay que olvidar que se trata de un momento crítico. En un punto de la vida de una empresa en que se produce un cambio de la dirección, siempre arriesgado, se le suma la reestructuración del accionariado, con las posibles crisis de poder que puede suponer un cambio en los propietarios de la empresa y en los porcentajes que éstos poseen. Una buena planificación de quién se queda con qué elementos patrimoniales (acciones, inmuebles, otros bienes) y en qué porcentajes, y un adecuado reparto del poder son imprescindibles para aumentar la probabilidad de éxito de la empresa familiar.

Estos siete pecados, en los que muchas empresas familiares del sector incurren, son causas más frecuentes de los problemas que les aquejan. Sin embargo, también es cierto que estas debilidades que pueden ser la causa de la decadencia y la desaparición de una empresa familiar, tienen su contrapeso en unas importantes fortalezas. Las empresas familiares sanas normalmente exhiben unas virtudes muy importantes y que son en buena medida consustanciales a este tipo de empresas.

LAS VIRTUDES CARDINALES

ORIENTACIÓN A LARGO PLAZO

Las empresas familiares, por su naturaleza, pueden plantearse proyectos a largo plazo sin necesidad de estar pendientes de resultados inmediatos ni de las expectativas de dividendos de inversores anónimos. Esta situación, que tanto envidian los empresarios americanos de sus homólogos japoneses, es una ventaja propia de la empresa familiar y de la que se debe sacar provecho.

UNIDAD

En la empresa familiar sana existen intereses comunes y un fuerte compromiso hacia su consecución. Estos son importantes puntos fuertes para cualquier empresa, no muy frecuentes entre otras organizaciones, y que en la empresa familiar se suele dar de forma natural.

COMUNICACIÓN

Los lazos familiares, el compromiso con unos objetivos comunes y el moderado tamaño de muchas de estas empresas reafirma una buena comunicación entre los miembros. Observar los esfuerzos que hacen las grandes compañías para mejorar la comunicación interna nos puede dar una idea de la importancia que tiene para los empresarios familiares contar con esta ventaja.

FLEXIBILIDAD

Las empresas familiares, en tanto que familiares y, en gran medida, en tanto que pequeñas o medianas, son muy flexibles. Esta flexibilidad es la que les permite adaptarse ágilmente a los cambios que está sufriendo el sector turístico, mucho más rápidamente que organizaciones más grandes y poderosas. Esta rapidez y flexibilidad, sobre todo si va acompañada de cierta dosis de innovación y orientación al mercado, es la mayor ventaja competitiva de las empresas familiares.

Estas son las principales debilidades y fortalezas propias de la empresa familiar. Este enfoque puede permitir a los empresarios familiares tener un marco de referencia para evaluar la situación de su empresa y crear un plan de acción para incrementar sus posibilidades de supervivencia y de éxito.

El purgatorio competitivo es el estado actual de muchas empresas familiares anteriormente exitosas. Los siete pecados capitales que acabamos de revisar son casi siempre la causa. El desafío del empresario familiar es ser capaz de utilizar las virtudes propias de la empresa familiar para alcanzar su particular camino de salvación y éxito empresarial.

 

EMPRESA FAMILIAR- PARTE II

¿CERDOS Y GALLINAS?

Nuestra mirada como parte interesada en la- Empresa de familia - se parecía mucho al viejo cuento anglosajón del cerdo y la gallina que huyen de la granja y pretenden abrir un restaurante para ganarse la vida. Cuando discuten qué menú servirán la gallina propone servir desayunos con huevos y panceta. El cerdo entonces responde que no pueden ir a partes iguales, él está comprometido mientras la gallina sólo está involucrada.

Cuando una plantilla se contrata atendiendo solamente al interés del mayorazgo insostenible o al príncipe heredero por avaricia y egoísmo incomprensible – abolida allá lejos en la asamblea del siclo XIII, las habilidades o idoneidades demostradas por cada cual, nunca serán exaltadas, enaltecidas ni siquiera agradecidas ya que salvo los cicateros y ambiciosos – ávidos y egoístas – los demás que estiman no alcanzan la mayoría ficticia - sólo estarán involucrados (envueltos). Como apasionarse por una empresa con el nombre de familiar en donde ni siquiera se comunica las ideas, los proyectos en suma el futuro. Los que se dicen accionistas y aspiran a la tradición familiar con apariencia de corderos, no trabajaran más horas que las estipuladas. Curiosamente en una sociedad anónima constituida por hermanos de sangre – de un mismo padre y madre- se está vendiendo horas de trabajo a cambio de salario y condiciones. No está asumiendo, comprometiéndose en un proyecto. Pretender otra cosa, por otro lado, sería poco menos que inaudito, accidental, desconocido, por parte de quienes mantienen la propiedad y por tanto deciden el reparto del excedente.

Hay siempre sin embargo, además de los míseros que iniciaron el proyecto bajo el lema de familia tradicional y sempiterna, e imperecedera quien toma su trabajo como una causa, quién lo entiende como mucho más que un intercambio mercantil. Y aún contra toda racionalidad -la empresa no es tuya-, le recordarán hermanos, pareja y amigos, se dejará la piel en conseguir sacar adelante la producción y las ventas, para su futuro príncipe e innegable como irrefutable codicia que se le inculcaron como una impronta o marca de simulada, falsa y falaz leyenda y usanza perdida en la historia,

Pero para esta fingida y simulada lógica sólo los cerdos estarían en disposición de convertirse en los agraciados, favorecidos y remunerados con prosperas y progresivas ganancias, dividendos, negocios y utilidades conocidas por el circulo lauréola. Las gallinas simplemente estarían a otra. Ni siquiera lo desearían. De hecho, ni siquiera lo merecerían. Convertir la empresa en un heredad y posesión para todos y de igual forma, desde arriba sería concesión, colonia, un traje demasiado grande que no serviría a los fines y que se degradaría sin haber sido aprovechado…

¿ARTESANOS Y MERCADERES?

Pero hay otra forma de mirar a las empresas tradicionales. Es cierto que hay gente comprometida y gente involucrada. Gente que lo vive y gente que hace lo suyo y se va. Pero si miramos un poco más en detalle a lo mejor la división no es exactamente esa.

Seguramente los cerdos que no fueron directamente fundadores, son los que más relación tienen con el cliente o con el mercado, los que sienten el proceso de desarrollo de productos como un hacker sentiría el trabajo, como un reto que les vincula a un espacio de reconocimiento. Para ellos ser únicos y señeros es también una motivación. Son mercaderes y tarde o temprano acabarán volcados en el mercado, gestionando proyectos para clientes, llevando implantaciones de productos, pero sin casta, sólo un linaje que pertenece a otros de igual manera y derecho

¿Pero y las gallinas? Demos por hecho que las gallinas disfrutan de su trabajo, que disfrutan, como casi todo el mundo que no “tiene un problema en el trabajo“, de trabajar con un equipo estable de personas (compañeros) a pesar de ser dueños, con los que desarrollan proyectos de medio y largo plazo que le resulta interesantes para el circulo y nada más. (Se conforman con la migaja) y eso seguramente es ser católico porque la cabeza de alguna manera agarrapada y tacaña le implantaron como algo aristocrático, honroso, distinguido y además eficaz ¿Qué es lo que piden las llamadas gallinas? Normalmente tiempo, comunicación y algún recurso, sobras o despojos para hacer bien lo que tienen que hacer. Muchas veces mayor comprensión de los problemas concretos por parte de equipos directivos que no conocen -a veces incluso desprecian- los aspectos técnicos de la producción y por tanto no pueden valorar los aspectos creativos, el ingenio que aplican a las dificultades que enfrentan.

No, no son gallinas que simplemente ponen un huevo y se van. Son artesanos a los que el mercado no les interesa porque el reconocimiento que presta no les hace un especial sentido. Ellos saben de esfuerzo. Su ética es una ética del esfuerzo y beneficio para el noble y príncipe, no de los resultados mercantiles y el reconocimiento externo. No les gusta vender ni pueden. Tienen mucha menos prisa y mucho más amor por los detalles que son invisibles, ocultos, disimulados, secretos. ¿Pero eso les invalida para ser registrados y escuchados? ¿No es precisamente autonomía lo que se propone en la actualidad para demostrar eficacia y habilidad de manera más elocuente?

¿No tiene este sistema algo que cambiar para aportar en su estructura a las necesidades propias de una empresa tradicional en transición hacia la democracia económica? ¿Sólo nosotros, los indianos y algunos hipócritas, (llamados chupa sangre y traga cirios pueden encontrarle utilidad?

Desde la lógica cerdos vs gallinas nunca pueden pensar en erigirse ni en mentores e inspiradores de sueños. Los cerdos solamente mantendrán asalariadas a las gallinas con la parte en negro de sus ganancias Afortunadamente esto es prácticamente imposible. Las gallinas a veces se soliviantan o sublevan - no se inventaron las empresas de familias para subyugar, oprimir y dominar con prácticas acabadas y canceladas la práctica de la democracia censitaria en la empresa.

DR. JORGE B. LOBO ARAGON

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